Participar do CONARH 2026 foi, mais uma vez, uma oportunidade de ampliar perspectivas, reencontrar pessoas que fazem parte da minha trajetória e refletir sobre as transformações que já estão impactando o mundo do trabalho.

Em meio a tantas palestras, tendências, tecnologias e novas soluções, uma mensagem ficou ainda mais evidente para mim: nenhuma transformação organizacional será sustentável se não passar pela liderança.

Podemos aprimorar processos, investir em inteligência artificial, revisar políticas, implantar pesquisas e criar programas de desenvolvimento. No entanto, é na relação cotidiana entre líderes e equipes que a cultura realmente ganha forma — e onde as pessoas encontram razões para permanecer, contribuir, confiar e se desenvolver.

Por isso, compartilho algumas lições do CONARH 2026 que considero essenciais para todos os líderes.

1. Liderar é assumir responsabilidade pelo ambiente que se cria

Todo líder produz impacto, mesmo quando não percebe.

A forma como comunica uma decisão, reage ao erro, distribui demandas, reconhece esforços, estabelece prioridades e conduz os conflitos influencia diretamente o ambiente de trabalho.

O silêncio também comunica. A ausência de clareza gera insegurança. A cobrança sem direção aumenta a ansiedade. A falta de reconhecimento enfraquece o vínculo. A incoerência entre discurso e prática compromete a confiança.

Por outro lado, líderes que oferecem direcionamento, escuta, respeito e segurança favorecem ambientes nos quais as pessoas conseguem trabalhar com mais autonomia e responsabilidade.

A liderança não é responsável por resolver todos os problemas pessoais de sua equipe, mas precisa assumir a responsabilidade pelas condições de trabalho que ajuda a construir.

2. Saúde mental não pode ser tratada apenas quando alguém adoece

Ainda falamos muito sobre saúde mental a partir do adoecimento, do afastamento ou da crise já instalada. Mas a verdadeira mudança começa quando deixamos de olhar somente para o indivíduo e passamos a analisar também a organização do trabalho.

Sobrecarga permanente, jornadas excessivas, metas contraditórias, falta de autonomia, comunicação agressiva, ausência de reconhecimento, injustiça e insegurança são fatores que podem comprometer a saúde das pessoas.

Nesse contexto, a NR-01 fortalece uma discussão necessária: os riscos psicossociais relacionados ao trabalho precisam ser identificados, avaliados e gerenciados.

Isso não significa eliminar todas as pressões ou dificuldades. Afinal, viver é um risco — e trabalhar também envolve desafios, responsabilidades e tensões.

A questão central é outra: quais riscos são inerentes à atividade e quais estão sendo produzidos ou ampliados pela maneira como o trabalho está organizado e pela forma como as pessoas são lideradas?

3. Cuidar não significa deixar de cobrar

Durante muito tempo, criou-se uma oposição equivocada entre cuidado e resultado. Como se um líder precisasse escolher entre ser humano ou ser exigente.

Uma liderança madura compreende que é possível estabelecer metas desafiadoras, acompanhar entregas, corrigir comportamentos e tomar decisões difíceis sem desrespeitar, constranger ou adoecer as pessoas.

Cuidado não é ausência de cobrança. É clareza sobre o que se espera, coerência nos critérios, condições possíveis para a realização do trabalho e respeito durante todo o processo.

Ambientes saudáveis não são ambientes sem conflitos ou dificuldades. São espaços nos quais os problemas podem ser discutidos com transparência e tratados com justiça.

4. Escutar é diferente de apenas aplicar uma pesquisa

As organizações nunca tiveram tantos dados sobre pessoas: pesquisas de clima, avaliações de desempenho, indicadores de turnover, absenteísmo, afastamentos, produtividade e denúncias.

Mas ter dados não significa, necessariamente, estar disposto a escutar.

A escuta verdadeira começa quando a liderança está preparada para conhecer respostas que talvez não confirmem aquilo em que acredita. E, principalmente, quando transforma os resultados em ações visíveis.

Poucas coisas desgastam mais a confiança do que pedir a opinião das pessoas e não oferecer nenhum retorno sobre o que foi ouvido.

Toda pesquisa gera uma expectativa. Se não houver diálogo, priorização e acompanhamento, ela corre o risco de se tornar apenas mais um formulário.

5. A tecnologia deve ampliar a capacidade humana, não substituir relações

A inteligência artificial já está transformando processos, funções e decisões. Ela pode aumentar a produtividade, organizar informações, apoiar análises e liberar tempo para atividades mais estratégicas.

Entretanto, quanto mais a tecnologia avança, mais importantes se tornam as competências profundamente humanas: discernimento, empatia, ética, comunicação, criatividade e capacidade de construir vínculos.

A tecnologia pode apoiar uma decisão, mas não assume a responsabilidade moral por ela. Pode organizar dados sobre uma equipe, mas não substitui uma conversa sensível. Pode acelerar processos, mas não cria, sozinha, confiança e pertencimento.

O desafio dos líderes não será apenas aprender a utilizar novas ferramentas, mas preservar a humanidade das relações em ambientes cada vez mais tecnológicos.

6. Pertencimento não se constrói com discurso

As pessoas percebem rapidamente quando os valores organizacionais existem apenas nas apresentações institucionais.

Pertencimento é construído quando há coerência entre aquilo que a empresa comunica e o que as pessoas experimentam no cotidiano. Está presente na possibilidade de falar sem medo, de ser respeitado em sua singularidade, de compreender sua contribuição e de perceber justiça nas decisões.

Ninguém pertence verdadeiramente a um ambiente no qual precisa esconder quem é ou permanecer constantemente em estado de defesa.

Mais do que promover ações pontuais, cabe aos líderes observar se as práticas diárias fortalecem ou fragilizam os vínculos.

7. O futuro da liderança exige mais consciência

Não basta mais conhecer tecnicamente o negócio. O líder do presente — e não apenas do futuro — precisa compreender pessoas, contexto, cultura e impacto.

Precisa reconhecer que cada decisão pode produzir efeitos para além do resultado imediato. Uma meta pode mobilizar uma equipe ou adoecê-la. Uma mudança pode gerar evolução ou insegurança. Um feedback pode desenvolver ou destruir a confiança.

Liderar exige consciência sobre o poder que se exerce.

E talvez essa seja uma das reflexões mais importantes que levo do CONARH 2026: liderança não é apenas um cargo ocupado, mas uma presença que influencia o caminho das outras pessoas.

A pergunta que fica

Ao final, mais do que buscar fórmulas prontas, cada líder deveria se perguntar:

Como as pessoas se sentem depois de trabalhar comigo?

Elas saem das conversas com mais clareza ou mais confusas? Com mais coragem ou mais medo? Com vontade de contribuir ou apenas de sobreviver ao próximo dia?

Os resultados continuam sendo fundamentais. Mas a forma como eles são construídos também precisa fazer parte da avaliação de uma liderança.

O verdadeiro desafio é entregar resultados sem perder pessoas pelo caminho — inclusive aquelas que permanecem fisicamente na organização, mas já se desconectaram emocionalmente dela.

O CONARH 2026 reforçou para mim que o futuro do trabalho não será definido somente pelas tecnologias que adotarmos, mas pela qualidade das relações que escolhermos construir.

E essa escolha começa, todos os dias, em cada liderança.